「お願い営業」を脱し、選定会を勝ち抜く。「トレードマーケティング」第一人者に聞く、「小売視点」からみた棚割り戦略とは
最終更新日: 2026 / 08 / 05
公開日: 2026 / 08 / 05
新商品を出しても棚が取れない。取れても手に取りにくい場所。商談ではカテゴリーリーダーの棚割り提案が前提として置かれている——。カテゴリー内で2番手以降のポジションにあるブランドのBM（ブランドマネージャー）は、こうした構造的な不利のなかで戦っています。
ここでいう「2番手以降」とは、売上規模の大小ではありません。小売の棚割りを主導する側にいるか、その提案を受け入れる側にいるかというポジションの違いです。この非対称性は、販促予算を積み増しても覆りません。
こうした状況から抜け出す戦略として、D2C（Direct to Consumer：メーカーが小売を介さず消費者へ直接販売する形態）店舗が注目されています。本記事では、D2C店舗を使った没入型体験の設計法と実行プロセスを解説します。
棚のポジションと価格で勝負が決まる構造から、抜け出したいと感じていませんか？
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終わらない「棚の奪い合い」からの脱却
カテゴリーリーダーは「カテゴリーキャプテン制」によって小売店の棚割りを主導しています。カテゴリーキャプテン制とは、カテゴリー内で最大の売上を持つメーカーが、小売店の棚割り全体を設計・提案する商慣行です。この構造のもとでは、提案を受ける側の配荷余地は縮小しやすいと指摘されています。
当社の調査（2026年3月）によると、スーパーマーケットで「商品棚の目立つ位置に置かれている商品」を購入することがある人は64.4%にのぼり、他のどの店頭施策よりも高い数値でした。さらに、購入する商品の事前計画度合いでは「買うカテゴリーは決めているが、具体的な商品は店頭で決める」層が約半数を占めています。
つまり、カテゴリーの選択は家庭で終わっていても、どのブランドを手に取るかは棚の前で決まっている。棚のポジションを握られることは、単なる露出量の差ではなく、意思決定そのものへの介入権を失うことを意味します。
関連記事：【自主調査レポート】スーパーマーケットにおける店頭施策の購買影響調査（2026年）
POSデータの売上効率だけで評価される土俵では、資本力に勝るトップブランドには数字で対抗できません。この構造的な不利を打開するには、評価軸そのものを変える戦略が必要です。
「価格」ではなく「価値」を直接語る場所
店頭に並ぶ商品が消費者の目に留まる時間は、わずか数秒です。その短時間でブランドのコンセプトやパーパス（存在意義）を伝えきることは困難であり、結果として価格競争に引き込まれます。D2C店舗は単なる直販チャネルではなく、ノイズのない空間でブランドストーリーを丸ごと届け、一人の熱狂的なファン（N=1）から市場を動かすための戦略的な接点です。深く理解した一人が生み出すSNS拡散と口コミは、広告費では買えない信頼を市場にもたらします。
飲食料品D2Cと体験型マーケティングの現在地
価格改定の波、消費者行動の変化、リアル体験への回帰という3つの潮流が重なり、今がD2C店舗に取り組む好機となっています。以下では、各潮流の実態を整理します。
1万品目突破の「値上げラッシュ」と「納得消費」
帝国データバンクの調査によると、2026年の飲食料品値上げ品目数は1〜11月判明分で1万4,902品目に達し、調査開始の2022年以降5年連続で年間1万品目を超えました（2026年6月30日公表）。
度重なる価格改定を経て、消費者の買い物行動は「安ければ買う」から「納得できれば買う」へと変化しています。注目すべきは、消費者が「価格以上の体験や物語に納得できれば財布を開く」という点です。価格でリーダーに勝てないブランドにとって、この「納得消費」への移行は数少ない追い風です。とはいえ、特売依存から抜け出すには段階を踏んだ設計が必要です。
D2C参入の壁と、オンライン完結の限界
経済産業省の調査によると、2024年の「食品、飲料、酒類」のBtoC-EC市場規模は3兆1,163億円まで拡大した一方、EC化率は4.52%にとどまっています。市場は伸びているのに、飲食料品はいまだ95%以上が店頭で買われている、ということです。
さらにエクスクリエの調査（2025年10月）では、どの商品ジャンルでもECモールでの購入が多数を占め、日用品では9割を超えました。企業・ブランドのオンラインストアを選ぶ理由の最多は「正規品・本物であることが確実だから」であり、女性20代ではECモールを選ぶ理由として「企業サイトの存在を知らないから」が特徴的に高くなっています。
飲食料品は特に、画面越しでは伝わらない「食感」「香り」「温度感」が購買決定に直結するカテゴリーです。オンラインの限界を補う手段として、五感を使ったリアル体験を組み合わせたD2Cモデルが有効です。
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「イマーシブ（没入型）体験」の成熟と日常化
消費者の価値観は「モノ消費」から「コト消費」、さらに「トキ消費（その瞬間を楽しむ体験）」へとシフトしています。これに伴い、イマーシブ（没入型）体験はテーマパークなどの非日常空間から、日常的なリテール店舗へと拡張しています。
消費者が主人公として五感で参加する体験は、受動的な広告とは比較にならないブランド記憶の強度を生み出します。体験設計は、投資規模よりも企画の切れ味が効く領域です。意思決定の階層が浅く、守るべきシェアも小さいポジションのブランドほど、リーダーより速く仮説を試せるという構造的な優位が働きます。
大手事例に学ぶ「D2C×リアル店舗」没入型体験
リアル店舗を「売る場所」から「ブランドの世界観を体感し、ファンになる場所」へと再定義し、オンライン（D2C）への還流を生み出している先進事例を3つのアプローチに分類します。各アプローチに共通するのは、「体験の設計」と「顧客接点のデータ化」を同時に行う点です。
【製造・プロセス没入型】
製造や醸造の現場を直接体験させることで、商品への理解と愛着を深めるアプローチです。
YEBISU BREWERY TOKYO（サッポロビール）は、恵比寿ガーデンプレイス内で、醸造設備を間近に見ながら限定ヱビスを味わえる体験を提供しています。有料のガイドツアー「YEBISU the JOURNEY」をWEB事前予約制とすることで、体験の入り口で顧客情報を取得できる設計になっています。館内は完全キャッシュレスで、決済オペレーションの負荷を抑えながら体験そのものに集中させています。
YONA YONA TOKYO BREWERY（ヤッホーブルーイング）は、2026年3月に開業した品川駅直結の大型ブルワリーレストランです。醸造設備を店内に備え、できたての一杯とブルワーとの対話を体験の核に据えています。
この事例で注目すべきは、予約導線が外食企業ワンダーテーブルの会員プログラム「Club Wonder」上に置かれている点です。メーカーが自前で会員基盤を構築するのではなく、既存の顧客基盤を持つパートナーと組んで体験接点をつくる。自社で会員基盤を持たないブランドにとって、現実的な選択肢になります。
【味覚・嗅覚の拡張 ＆ ライフスタイル提案型】
商品の味わいをその場で拡張体験させ、日常のライフスタイルに組み込むアプローチです。
サッポロ生ビール黒ラベル THE BAR（銀座）は、注ぎ方の違いで3種の味わいを体験させ、「最高の1杯目」を追求します。毎月1日に先着70名へ販売される「マイグラス制度」は、年間870名という希少性そのものが顧客の帰属意識を生み出す仕組みです。2026年7月には大阪にも展開しています。
ネスカフェ 原宿（ネスレ日本）は、館内に「ネスカフェ 睡眠カフェ in 原宿」を併設し、コーヒーと睡眠を組み合わせた体験を提供しています。仮眠前のカフェイン摂取・夜のノンカフェインという飲み分けを体感させることで、商品を「味」ではなく「生活習慣」の文脈で記憶させています。
【エンタメ・空間完全没入型】
空間全体をエンターテインメント化し、一生の記憶として刻み込む体験を設計するアプローチです。
そらとしば by よなよなエール（エスコンフィールドHOKKAIDO内）は、プロ野球選手が使用した「折れたバット」を、日本で初めてビールの原料に再利用した限定商品を提供しています。球場の熱狂とブランド体験を直結させ、コミュニティへの帰属感を醸成しています。
先進事例に共通する3つの成功法則
これらの事例に共通する本質は、「体験」「データ」「事業戦略」の3つを一つの流れとして設計している点にあります。以下では、その核となる3つの法則を整理します。
短期売上をKPIから外す
体験型店舗の主KPIは「体験人数」「アプリ登録数」「ブランド指名検索の増加率」であり、店舗単体の売上ではありません。
ここで挙げた事例はいずれも飲食や物販で売上を立てていますが、その店舗の売上で投資を回収する設計にはなっていません。売るかどうかではなく、何を成果と定義するか。ここが分かれ目です。KPIをあらかじめ再定義しておくことで、社内から「この店舗は何のためにあるのか」という問いが出たときに、数字で明確に答えられます。
五感のうち「一つ」にリソースを集中する
オンラインでは再現できない「本物の香り」「その場限りの熱狂」こそが、体験型店舗の競争優位の源泉です。
「五感のうち何を使って何を感じてもらうか」を先に設計し、空間・人・コンテンツを逆算で組み立てるのが、費用対効果の高い体験設計の手順です。すべてを盛り込むのではなく、自社商品が最も強い感覚を一つ選び、そこに予算を集中させる。この割り切りが、オンライン広告との明確な差別化を生みます。
OMOデータの還流と小売への「逆輸入戦略」
リアルでの体験履歴をアプリの会員IDに紐づけ、D2CでのLTV（Lifetime Value：顧客が生涯にわたって生み出す収益）向上へと繋げます。さらに、OMO（Online Merges with Offline：オンラインとオフラインが融合した購買体験）で蓄積した「熱狂的なファンの声」と「指名検索ボリュームの増加」を証拠として、営業部門が小売バイヤーへ配荷を逆提案するロジックを構築します。体験から始まった顧客データが最終的に小売店頭の棚を動かすサイクルを作ることが、この戦略の本質です。
社内の壁（予算・ROI・調整）をどう突破するか？
予算承認から部門間連携まで、体験型店舗の実現には社内の壁がいくつも立ちはだかります。ROIについては前章のKPI再定義が答えになりますが、ここでは残る二つ——予算規模と部門調整について、BMが突破口を開くための手順を示します。
「スモールスタート」で小さく生んで大きく育てる
常設D2C店舗を最初から構えようとすると、初期投資の大きさがそのまま社内承認の壁になります。まず数日〜1ヶ月程度の期間限定ポップアップストアから開始し、「体験からアプリ登録への転換率」などの数値で仮説を検証します。小さく始めて勝ちパターンを見つけてから規模を拡大する順序が、初期投資の大きさで承認が止まりがちなブランドにとって現実的なアプローチです。
インターナルブランディングの舞台として活用
マーケティング・営業・R&Dの間で方向性が食い違うとき、体験型店舗はその摩擦を解消する場として機能します。開発や営業のメンバーを現場に連れ出し、消費者が笑顔で体験する姿やリアルな感想に直接触れさせることで、ブランドに対する組織のベクトルが自然と揃います。「数字」ではなく「体験」で社内を動かすことが、BMの調整コストを大幅に下げます。
まとめ：熱狂的なファンを育てて配荷の壁を乗り越える
棚割りの提案を受ける側だからこそ、カテゴリーリーダーには持てない機動力を活かした「深くて濃い顧客接点」を先に作れます。配荷の壁は、棚の外側に熱狂的なファンを育てることで初めて突破できます。そして棚の外側で育った熱量は、最終的に指名買いという形で店頭に戻ってきます。
成熟市場でブランドを前進させるBMの役割は、プロモーション担当から「事業の推進者」へと変化しています。データとストーリーを武器に組織全体を動かすことが求められています。
