ターゲット理解が浅く、戦略に迷いがあるとお悩みの方へ
最終更新日: 2026 / 08 / 05
公開日: 2026 / 08 / 05
日本のFMCG（日用消費財）・医薬品市場で、カテゴリー2番手以下を担うブランドマネージャー（以下BM）は今、構造的な板挟みに置かれています。経営層からは「利益を守れ」と求められ、営業現場からは「特売予算がなければ棚を維持できない」と突き上げられる状況です。
この記事では、2026年のインフレ環境を前提に価格競争から脱却して「独自の価値」で選ばれるための実践的な手順を解説します。ID-POSデータの活用法から、リテールメディアの設計、AI検索時代のブランド防衛まで、現場で使える考え方を順を追って紹介します。
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過酷なインフレによる原料高騰
2026年現在、複合的なコスト高がメーカーの収益構造を直撃しています。原材料費の世界的な高騰、歴史的な円安、2024年問題以降に高止まりする物流コスト、過去最高水準の人件費——これらが重なり合い、主要メーカーは2026年4月と6月に相次いで値上げを断行しました。
たとえば味の素は6月納品分よりスープ容器品種などの出荷価格を約15〜17%引き上げ、明治もプロテインなど計21品を約6〜28%値上げしています。こうしたコスト高を転嫁するための値上げは不可避です。しかし値上げを実施した途端、営業現場からは「競合の特売に対抗するための値引き原資を増やしてほしい」という声が高まります。ブランド価値の維持と、小売店の現実的な要求の間で、BMは孤独な決断を迫られています。
価格訴求への依存は「ブランドの死」を招きかねない
カテゴリー首位ブランドと2番手以下との間には、資本力・棚占有率・調達コストにおける構造的な格差があります。首位ブランドは規模の経済により製造・調達コストを極限まで抑えています。この格差を前提に、チャレンジャーブランドが価格競争に踏み込むことは、自らに不利な土俵で戦うことを意味します。
価格訴求の弊害は、競合との消耗戦にとどまりません。繰り返しの特売は、消費者が持つ「この商品はこの価格が妥当」という内部参照価格（心理的な値ごろ感）を引き下げ、ブランドエクイティ（ブランドの資産価値）を長期的に毀損します。さらに小売バイヤーの視点では、特売でしか動かない商品は粗利を圧迫する存在です。特売依存を続けた商品は「デリスト（棚落ち）」の候補に挙がりやすくなります。
消費者側の視点でも、価格は「選ばれる理由」の一部に過ぎません。当社の調査（2026年4月）によると、買い物で選択疲れを感じたときの行動は「価格が安いものを購入する」が31.4%で最多である一方、「以前に使ったことがある商品を購入する」も25.9%と僅差で続きます。疲れた消費者が最後に手を伸ばすのは、必ずしも「最安値」ではなく「使い慣れたブランド」でもあるのです。裏を返せば、価格でしか想起されないブランドは値引き合戦から抜け出せず、「迷ったときの定番」として想起されるブランドは、価格を下げずに選ばれる余地を持ちます。
関連記事：【自主調査レポート】買い物における選択疲れと買い物スタイルの実態調査（2026年）
価格訴求から脱却するための4ステップ
特売に頼らずブランド価値を守るには、「顧客価値の再定義」「データを活用した商談設計」「店頭との連動」「AIを見据えた検索戦略」の4つのステップが必要です。以下、それぞれを順に解説します。
ステップ1：「HOW（特売）」から「WHO／WHAT（顧客価値）」への捉え直し
追い詰められた局面では、つい「どんな販促ツールを使うか（HOW）」という戦術の話に飛びつきがちです。しかし先に問うべきは、「誰をコア顧客とするか（WHO）」「その顧客にどんな独自ベネフィットを届けるか（WHAT）」という根本的な問いです。
チャレンジャーブランドが差別化を図る起点は、顧客がまだ言葉にできていない「潜在的な課題」を先に発見することにあります。顧客の課題は大きく4つに分解できます——人の不足（サポートやコミュニティの欠如）、手段の不足（独自技術や成分の欠如）、情報の不足（意思決定に必要なデータの欠如）、カネの不足（ライフサイクルコストの高さ）。これらを起点に、首位ブランドが「全方位展開するがゆえに対応できない隙間」を突くことで、独自のポジションを確立できます。
たとえばモスバーガーは、マクドナルドが「低価格・超スピード」の標準化路線をとるのに対し、「比較的高価格・注文後調理・国産野菜へのこだわり」という逆張りの価値提案で確固たるファンを獲得しています。リーダーが効率を優先するほど、その外側には特定の顧客にとって価値ある隙間が生まれます。
ステップ2：ID-POSデータを武器にした「カテゴリー成長提案」への転換
営業担当者がバイヤーとの商談で「自社商品の安さ」だけを訴えても、特売の要求に応じるだけで終わります。商談のパワーバランスを変えるには、バイヤーが最も重視する「カテゴリー全体の粗利・在庫回転率・棚効率」の改善提案へと議論をシフトさせる必要があります。
その武器となるのがID-POS（Individual Data-Point of Sale）データ——購買者の識別情報と紐づいた購買履歴データです。カルビーのリテールDX実証実験では、ID-POSデータを機械学習で分析し、「未購入だが購入可能性の高い潜在顧客層」を予測しました。この手法により、手動抽出と比較して5.7倍の購買率を達成しています。また「逆引き併買分析」——小売店が売りたい生鮮食品を起点に「同時購買される自社商品」を特定するアプローチ——も有効です。「この肉を購入する顧客の○%が、自社のプレミアム調味料を同時購買している」というデータをバイヤーに示せば、単品値引き不要のクロスMD（関連陳列）提案が成立します。バイヤーにとっては客単価・粗利総額が上がり、メーカーにとっては値引きなしの売上が確保できる「三方よし」の構造が商談を有利に進める鍵です。
ステップ3：2026年版リテールメディアを活用した「ラストワンマイル」の支配
リテールメディアとは、小売業者が持つ顧客データと広告枠を活用したデジタル広告の総称です。2026年現在、ECサイト内（オンサイト）の広告枠にとどまらず、外部SNSなどを横断する「オフサイト広告」へと展開が広がっています。ただし、小売側から提案されるリテールメディア出稿が事実上の棚代（棚を確保するための負担）となり、ROIの算出基準が不透明になりがちな点には注意が必要です。
店頭接点そのものの購買影響力も見過ごせません。当社の調査（2026年3月）によると、スーパーマーケットで「商品棚の目立つ位置に置かれている商品」を購入する人は64.4%にのぼり、認知・興味・購入のいずれの段階でも他施策より影響が大きく、「予定していなかったが購入した」割合も高くなっています。さらにデジタルサイネージやキャンペーン、キャラクターコラボ経由の購入は若年層ほど高い傾向にあります。値引きに頼らずとも、店頭での「見え方」と「接点設計」が非計画購買を生み出すことを示す結果です。
関連記事：【自主調査レポート】スーパーマーケットにおける店頭施策の購買影響調査（2026年）
この課題を乗り越えるには、デジタル広告と実店舗の購買動線を一体化した設計が求められます。花王グループのKATEが手がけた「ラッシュバースト」マスカラのローンチはその好例です。TikTok動画での認知から、全国のドン・キホーテ店内の大型サイネージ・店内放送への連動、そして「majicaアプリ」を通じた購入者への自動サンキューメール・デジタルインセンティブ配信まで、一連の購買体験を設計しました。この施策がバイヤーに評価された理由のひとつは、「店舗スタッフに余分なオペレーション負荷をかけていない」点にあります。現場の手間を増やさずに高い販売実行力を実現したことで、長期的な棚の固定獲得に成功しています。
出典：KATE「ラッシュバースト」店頭連動OMOキャンペーン
ステップ4：AI検索本格化時代における「指名検索数」の獲得
SEO（検索エンジン最適化）の環境は大きく変わっています。GoogleのAI Overviews（AI要約機能）の普及により、検索結果の約4割がAI要約だけで完結する「ゼロクリック化」が加速しています。従来型の「キーワードを詰め込んで上位表示を狙う」SEOは機能しにくくなってきました。
この環境でブランドを守るには、AIが「信頼できる情報源」として引用する存在になる必要があります。具体的には、プレスリリース・SNS・第三者レビューを通じてWeb上でブランド名が言及され続ける「サイテーション（第三者による引用・言及）」の獲得が有効です。競合の特売広告にクリックを奪われない「指名検索キーワード」の防衛と育成が、プレミアムブランドへの昇華を支える基盤となります。
まとめ：データと独自価値を掛け合わせた戦略で、特売依存から脱却する
カテゴリー2番手以下のBMが特売依存から脱却するには、まず戦術（HOW）ではなく顧客価値（WHO／WHAT）の再定義から始める必要があります。そのうえでID-POSデータを活用したカテゴリー成長提案、リテールメディアの効果的な活用、AI検索時代への対応を加えた4つのステップを実行することで、値引き圧力に左右されないブランドの土台が築けます。
AIやデジタルツールによる戦術的な効率化を進めることで、BMは「現場の一次情報収集」と「ブランドの独自価値の構築」に集中できるようになります。インフレが続く中でも自社ブランドの価値を守り抜くために、データと自社ブランドへの深い理解を掛け合わせた判断を積み重ねていくことが求められています。
